Letzte Woche sorgte die Schlagzeile in der niederländischen Presse dafür, dass die Louwman Group alle Verbindungen zu Stellantis abgebrochen hat und die Opel- und Peugeot-Franchise-Verträge auf Einzelhandelsebene ab dem 1. März beendet wurden. Dies betrifft eine Reihe von Autohäusern, darunter einige, die erst vor zwei Jahren übernommen wurden, ehemals Orange Motors. Ich bin nicht darüber informiert, welche Gründe dieser Entscheidung zugrunde liegen, noch inwieweit die Entscheidung, sich zu trennen, einseitig oder gegenseitig war. Es wurde auch noch keine Ankündigung gemacht, welche Marken diese Standorte ersetzen werden.
Es erinnerte mich jedoch an einen Kommentar, den mir vor einiger Zeit ein Leiter einer britischen Händlergruppe gemacht hat, der sich selbst als Immobilienportfoliomanager bezeichnete. Dies basierte darauf, dass es in der Gruppe über hundert Standorte in verschiedenen Formaten an verschiedenen Standorten im ganzen Land gab, und seine Aufgabe war es sicherzustellen, dass die Renditen aus diesem Immobilienportfolio den Erwartungen der Investoren entsprachen. Da die Investitionslinie festgelegt ist, können diese Renditen nur durch operationale Effizienz verbessert werden – mehr Umsatz, weniger Kosten.
Im Tagesgeschäft kommt es darauf an, wie gut der General Manager den Standort führt, alle Chancen in jedem Bereich nutzt, von den Synergien profitiert, die sich durch die Zugehörigkeit zu einer größeren Gruppe ergeben, wie z.B. bei den Einkaufskosten, dem Gruppengebrauchtwagenkauf und der Nutzung neuer IT-Tools, die es ermöglichen, klügere Entscheidungen zu treffen, Ihre Marketingbemühungen gezielter zu steuern und die Kundenbindung zu verbessern. Auf strategischer Ebene auf Gruppenebene müssen Sie sich jedoch fragen, ob die von der OEM-Marke, die an diesem Standort vertreten ist, eine positive oder negative Auswirkung auf die Investitionsrendite hat und ob sie durch eine Änderung der Marke an diesem Standort verbessert werden könnte oder ob der Standort aufgeteilt werden sollte, um die Fixkosten auf zwei Marken zu verteilen.
Alle Unternehmen haben ein gewisses Auf und Ab in ihrem Geschick. Vor zehn Jahren war Nissan als Marke sehr begehrt, weil sie mit dem Qashqai ein neues Produktsegment geschaffen hatten, das damals wenig Konkurrenz auf dem Markt hatte und für Kunden sehr ansprechend war. Jetzt sind sie vielleicht am Tiefpunkt angekommen und hoffen, dass neue Produkte in der Pipeline sie wieder nach oben bringen. Händler müssen diesen längeren Blickwinkel einnehmen und für sich selbst entscheiden – basierend auf den Informationen, die die OEMs über zukünftige Produktpläne und andere Veränderungen in ihren Unternehmen teilen – ob sie die Strecke durchhalten und auf den Aufschwung warten sollen.
Der Wechsel der Marke an einem Standort für einen Händler ist störend. Sie werden einige Markenloyalisten verlieren und müssen neue Kunden anziehen, die möglicherweise mit der Ersatzmarke, die der Händler einführt, nicht vertraut sind oder selbst mit Störungen konfrontiert waren, weil der Händler, den sie zuvor genutzt haben, ihre bevorzugte Marke fallen gelassen hat, aber die Loyalität zum Händler ist stärker als die Loyalität zur OEM-Marke. Es gibt daher eine Anlaufphase, die teilweise durch das zurückbehaltene Aftersales- und Gebrauchtwagengeschäft abgefedert werden kann, aber auch eine neue Investition in Showroom-Upgrades und Rebranding, Systeme und Mitarbeiterschulungen erfordert. Diese Risiken und Kosten müssen gegen die wahrgenommene Unterperformance mit der aktuellen Marke abgewogen werden.
Diese Entscheidungen werden in den nächsten Jahren viel häufiger vorkommen, da die etablierten OEMs unter Druck von neuen Wettbewerbern aus China und anderswo geraten. Einige der etablierten Marken werden durch den intensiveren Wettbewerb geschwächt, gerade zu einer Zeit, in der wir allgemeine wirtschaftliche Herausforderungen und den regulatorischen Druck für die Elektrifizierung haben. Andere können relativ gut abschneiden, vielleicht sogar stärker werden, da sie in Bezug auf Produkt und Kundenansprache besser vorbereitet sind, um die Neulinge dort zu schlagen, wo es darauf ankommt – online und im Showroom, bei den Kunden.
Die Neulinge selbst müssen jedoch auch untereinander konkurrieren, um Kunden und Händler zu gewinnen. Einige neue Marken haben in Europa bereits festen Fuß gefasst mit Forschungs- und Entwicklungszentren, Plänen für die lokale Fertigung und einem Netzwerk von Nationalen Vertriebsgesellschaften in den Schlüsselmärkten. Andere haben Signale gesendet, dass ihr Engagement möglicherweise nicht so sicher ist – ein gutes Beispiel dafür ist die Eröffnung und Schließung im selben Jahr des europäischen Hauptsitzes von Great Wall Motors in München, der anschließend in kleinerer Form in Amsterdam wiedereröffnet wurde.
Die Händlerinvestoren haben mehr Auswahlmöglichkeiten als je zuvor. Wenn sie die Leistung über ihr Immobilienportfolio betrachten, mangelt es nicht an Kandidaten, die an unterperformanten Standorten eingeführt werden könnten, und es gibt viele Käufer für Standorte an den richtigen Orten für Hersteller, die möglicherweise direkt gehen oder zumindest strategische Standorte sichern möchten. Die Herausforderung liegt eher bei den Herstellern – ob etabliert oder neu. Sie befinden sich in einem Käufermarkt, wenn es darum geht, ihre Marke an die besten Händlerinvestoren zu „verkaufen“. Was sie in Bezug auf das Produktportfolio anbieten und wie sie sich in ihren Beziehungen zu ihren Einzelhandelspartnern verhalten, wird den Unterschied ausmachen, um die Breite und Qualität der Vertretung zu sichern, die sie benötigen, um auf dem Markt erfolgreich zu sein. Die Zeiten, in denen ein Hersteller Änderungen durchsetzen und neue Investitionen verlangen konnte, sind für die meisten Marken bereits vorbei oder verschwinden allmählich. Händler sind – wenn auch nicht ganz am Steuer – endlich nicht mehr einfach nur Passagiere.
Steve Young ist Geschäftsführer von ICDP